VENTA DE SERVICIOS ¿CUÁNTO DEBE GANAR UN VENDEDOR?

Entre dos empresas que compiten en mercado de la Seguridad ¿por qué una tiene mayor éxito comercial que la otra?

Una empresa decide incursionar en el monitoreo de alarmas y fracasa. Otra empresa tiene la misma idea, organiza un servicio técnicamente idéntico al anterior, y crece. ¿Dónde está la diferencia? Si los servicios, equipamiento, estructura de costos y experiencia de ambas empresas son similares, la diferencia puede estar en la calidad de su función de ventas.

La Administración de Venta de Servicios

La administración de ventas es una de las funciones más importantes en toda empresa de servicios.

Las principales actividades de un director de ventas se relacionan con el presupuesto y planeamiento de las ventas de la empresa, la organización del equipo de ventas (lo que incluye el reclutamiento, la contratación, supervisión, remuneración, motivación y evaluación del desempeño del grupo de vendedores), y el control y responsabilidad por las actividades de venta.

Cada una de estas actividades es esencial para el éxito comercial de la empresa, pero vamos a concentrarnos en una que pareciera causar los mayores problemas en las empresas que tienen vendedores: su remuneración.

¿Cómo compensar al personal de ventas?

Con frecuencia se piensa que el mejor motivador para los vendedores es recibir más dinero. Sin embargo ahora sabemos que, frecuentemente, el dinero adicional no alcanza como motivador para mejorar el desempeño de un vendedor "tipo", en principio porque ese vendedor tipo no existe.

Algunos vendedores tratan de ganar todo el dinero posible. Para otros, una vez alcanzado un piso de ingresos que les asegura la estabilidad familiar el dinero adicional no funciona como motivador para el logro. Un tercer tipo busca trabajar lo suficiente como para conservar el empleo, y no más. Hay vendedores que buscan alcanzar o superar "su cuota" de ventas, y para ellos el dinero funciona como un motivador secundario.

Desde la perspectiva de la empresa, el mecanismo de compensaciones tiene dos grandes ventajas: en primer lugar, es fácil de manejar para el gerente. Además, el dinero adicional es un modo muy efectivo de orientar al vendedor a la conducta deseada.

Supondremos que quien dirige las ventas:

•  Sabe qué hace realmente un vendedor de su empresa

• Tiene prioridades para el trabajo de sus subordinados, y los planes de compensación refuerzan estas prioridades.

• Los planes de remuneración deben incentivar las actividades prioritarias para la empresa  

¿Qué tareas cumple un vendedor?

Como en toda empresa de servicios, en una empresa de seguridad, los vendedores cumplen múltiples funciones:

•  Vender, presumiblemente de modo beneficioso para la empresa

•  Dar servicio antes y después de la venta

•  Planificar su propio trabajo, sus visitas a clientes actuales y potenciales, etcétera.

• Administrar su tiempo, su trabajo y sus gastos

• Manejar quejas, frecuentemente junto con funcionarios de operaciones

• Preparar nuevas ventas

• Llevar registros de distintos tipos

• Pensar en su propio futuro

De todas éstas funciones, ¿cuáles son prioritarias para la empresa? Las que sean prioritarias, deberán ser incentivadas a través del plan de remuneraciones.

Cuáles son los objetivos de un plan de remuneraciones

Cualquier plan de remuneraciones depende de las necesidades de los vendedores y de la empresa.

Desde la perspectiva DEL VENDEDOR, su plan de remuneraciones debe por lo menos:

• Ser equitativo: Debe tener equidad interna (relación con el esfuerzo realizado, los resultados obtenidos y las remuneraciones de otros empleados de la empresa) y también equidad externa (relación con las remuneraciones vigentes en el mercado)

• Dar estabilidad: Proteger a los vendedores, al menos hasta cierto grado, contra pérdidas de ingresos ajenas a la voluntad del vendedor.

• Dar incentivos: El mejor trabajo, en cantidad o efectividad, debe tener recompensa.

• Ser entendible: El vendedor debe poder calcular en forma sencilla y exacta el ingreso esperado.

Desde la perspectiva DE LA EMPRESA, el plan de remuneración de los vendedores debe:

• Ser atractivo: La empresa debe poder atraer y retener a vendedores competentes. Para esto son decisivos tanto la magnitud del ingreso como la forma en que se lo recibe. El costo de la rotación de vendedores es muy alto; el de la lealtad es aún más alto pero la empresa que busque una fuerza de ventas profesional, estable y competente debe pagarlo.

• Motivar: Debe fomentar actividades específicas, relacionadas con las prioridades de la empresa. De otro modo el vendedor se concentrará sólo en lo que le da comisiones más altas, descuidando actividades críticas como la prospección o el servicio post venta.

• Premiar: El programa de compensaciones debe suministrar el marco para otorgar recompensas rápidas y específicas, cuando el vendedor está haciendo lo que la empresa espera de él.

• Equilibrar: Lograr que las recompensas sean proporcionales a los resultados. Lograrlo puede ser difícil, sobre todo en actividades tales como la capacitación de clientes o la atención adecuada de las quejas, cuyo impacto directo a corto plazo es imposible de medir.

• Fidelizar: En empresas de Seguridad, el plan de remuneraciones de los vendedores debe estimular la creación de relaciones a largo plazo con los clientes. En esto hay que ser cuidadoso: uno de los intangibles más difíciles de medir es la calidad de la relación entre los vendedores y sus clientes, que puede ser más fuerte que la relación entre los clientes y la empresa.

• Ser fácil de administrar: Cualquier plan de remuneraciones debe ser fácil de comprender, de implantar y de ajustarse cuando sea necesario.

Criterios para diseñar un plan de remuneraciones

Para organizar un plan de remuneración de vendedores se debe tomar en cuenta qué nivel global de remuneración se pretende pagar, cómo se compondrá ese monto y cuáles serán los criterios de medición.

El monto global que se pagará a los vendedores depende al menos de tres factores: la experiencia, educación y habilidad necesarias para cumplir con el trabajo adecuadamente, el nivel de ingresos en puestos comparables en la empresa, y los sueldos de mercado para puestos similares. En términos generales, mientras más altos son los ingresos mejores son los vendedores que se puede reclutar y retener.

La mezcla de compensaciones de los vendedores habitualmente está compuesta por un sueldo básico y comisiones adicionales. A esto pueden adicionarse gratificaciones por logros excepcionales. El sueldo debería asegurar al vendedor un nivel de vida mínimo aún en malas temporadas. A esto pueden agregarse incentivos de distintos tipos, basados en la calidad de su desempeño individual o grupal.

Pueden usarse muchos criterios de medición, variables según la mezcla de remuneraciones y los objetivos de la empresa. debe tenerse en cuenta que muchas de las actividades que debe realizar un vendedor no pueden medirse directamente. Con relación a las ventas, las empresas pueden establecer distintos tipos de cuotas que se relacionen con comisiones o gratificaciones adicionales.

Criterios para diseñar un plan de remuneraciones

Un aspecto importante y no resuelto se refiere a la remuneración máxima que puede ganar un vendedor. Algunos proponen que el vendedor puede ganar una cantidad ilimitada, ya que su techo es su capacidad de venta. Si gana más que el presidente de la empresa, ¡mejor para todos!

Hay otro punto de vista según el cual un vendedor no debe ganar más que su gerente, porque esto afecta la moral de la línea gerencial y desalienta a los mejores vendedores a ascender.

Como en otros aspectos de la función de ventas, quizás no exista un punto de vista "correcto", y el límite a la remuneración de un vendedor dependerá de un conjunto de circunstancias de la persona, la empresa y el mercado.

Una empresa que paga buenos salarios puede incorporar y retener a personal de mejor calidad. Si los vendedores de la empresa gana menos que los de la competencia, lo que provocará es una mayor rotación del personal de ventas y debilidad de los lazos con los clientes.